Andrea Leskovská je CIO a zároveň členka predstavenstva Generali Slovensko a Česko. V rozhovore nám porozprávala o svojej kariérnej ceste, ženách vo vedení, mentoringu aj kvótach.
Andrea, ste Chief Insurance Officer a zároveň členka predstavenstva Generali. Aká bola v skratke Vaša kariérna cesta, na akej pozícii ste začínali?
V mojom prípade to boli naozaj schodíky odspodu až hore, taký americký sen. Začala som v poisťovníctve v roku 1999 na polovicu úväzku ako asistentka riaditeľa a na druhú polovicu ako kontrolór poistných udalostí. Prešla som od metodika pre procesy, cez demonopolizáciu zákonného poistenia až som sa dostala k produktu. Potom som postúpila na vedúcu oddelenia a následne na riaditeľku, čo je vlastne úroveň predstavenstva mínus jeden. To trvalo 18 rokov s trojročnou pauzou na materskej.
Z Vášho rozprávania to vyzerá ako plynulá cesta, ale naozaj to tak bolo?
Vôbec nie. Pomedzi to som bola dva roky aj na obchode, šéfovala som externým predajným kanálom, ktoré predávajú poistenie napríklad v autopredajniach. Mala som na starosti autodílerov, cestovné kancelárie, autolízingy... Bola to kľukatá cesta. Okrem toho pochádzam tzv. motorového poistenia, čiže havarijné poistenie a PZP, kde si väčšina ľudí stále predstaví muža a nie ženu, nie to ešte pomerne mladú.
Mala som 28 rokov, keď som sa stala vedúcou oddelenia. Keď ma vyslali do zahraničia do materskej spoločnosti, zo západných krajín prišli autority - muži – päťdesiatnici. Hovorili si: zo Slovenska poslali asistentku? S týmto som sa stretávala aj na Slovensku. Pri debatách s majiteľmi dílerstiev som tiež zažila rôzne situácie. Keď napríklad rozprávali úplne základné veci o autách, nie to, ako funguje motor, často som počula vetu: „A pre tu prítomnú dámu vysvetlím...“ Lebo, samozrejme, muži automaticky chápu a netreba im vysvetľovať.
To, že ste žena, vás diskriminovalo aj v kariérnom raste? Mali ste pocit, že sa musíte viac snažiť ako mužskí kolegovia?
Podľa mňa ešte stále musia ženy, ktoré sa niekam prepracujú, vynaložiť viac úsilia ako priemer mužov, netvrdím, že všetci muži.
To, že sa žena dostane na vysokú pozíciu, je stále extrémne výnimočné a nestretla som ešte priemernú ženu vo funkcii. Všetky, ktoré som počas svojej kariéry stretla, boli výnimočne šikovné, talentované a tvrdo pracovali. Väčšinou výrazne „vytŕčali z davu“.
Ja som si každý postup „oddrela“ a nemala som problém. V určitom bode sa však môžete stretnúť s tým, že niektorí muži majú vžitú predstavu, že komunikácia so ženou môže byť náročnejšia. V predstavenstve ide o príliš úzky okruh spolupracovníkov, väčšinou dvaja-traja muži, pričom akonáhle je súčasťou úzkeho vedenia žena, pre mužov to znamená potrebu vystúpiť z komfortnej zóny a prispôsobiť sa. Samozrejme, je jednoduchšie mať v „partii“ rovnakého člena, ktorému sa nemusíte prispôsobovať. A práve to je často ten sklenený strop, cez ktorý sa ženy nevedia dostať. Práve vtedy môžu pomôcť aj kvóty.
Áno, prednedávnom boli v EÚ schválené kvóty na aspoň 40 % žien v správnych radách firiem. Ja som si pozerala štatistiky podielu žien v predstavenstvách a stále je to veľký nepomer. Na Slovensku ide o 25 % zastúpenie, priemer v EÚ je ešte nižší. Sledujete, ako sa táto situácia vyvíja a boli kvóty nevyhnutnosť?
Povedala by som, že je to vo vlnách. U nás, na Slovensku, v minulosti veľké štátne inštitúcie netrpeli nedostatkom žien. Práve naopak, vo finančnom sektore mali ženy vo funkciách predstavenstvo mínus jeden celkom vysoké zastúpenie. Dokonca si pamätám, že nejaké obdobie štátnu poisťovňu viedla žena.
Po zmene režimu prišiel s novým vlastníctvom aj zahraničný manažment a myslím, že v tomto smere sme na Slovensku utrpeli. Teraz sa to zase dostáva naspäť. Korporáty sa začali predbiehať v tom, kto je v týchto ukazovateľoch lepší, ženy idú do popredia, niekedy až tak, že sa muži cítia ukrivdení kvôli kvótam a snahám túto problematiku regulovať.
Kvóty však prišli až po tom, ako bola vôľa zdvihnúť počet žien. Mali sme totiž exaktne preukázané výsledky, že firmy s diverzifikovaným manažmentom majú lepší výkon. Napriek tomu sa to nikam neposunulo, preto ako reakcia prišli kvóty.
Keby sa prirodzene už pred 8-10 rokmi začali dvíhať čísla, žiadne kvóty by neprišli. Ani ženy ich nemajú rady a cítia sa ukrivdené. Nechcú sa niekam dostať kvôli kvótam, ale kvôli svojim schopnostiam. Najmä tých najviac talentovaných sa dotkne, keď im niekto vytkne, že by neboli na danej pozícii, ak by neboli kvóty. Nie je to úplne príjemná cesta, ale rozumiem dôvodom, pre ktoré sa k nim pristúpilo.
Dúfajme teda, že kvóty ženám pomôžu, nie uškodia. Vy si spomínate, čo vám najviac pomohlo posunúť sa v kariére?
Z mojej skúsenosti vám najviac pomôže šéf. Ja som drvivú väčšinu kariéry mala šéfov, ktorí ocenili prácu, výsledok, schopnosti a nepozerali na to, či som žena alebo muž.
Zvyknem hovoriť, že v mojom veku som dosť stará, aby som si šéfa vybrala. Je veľmi dôležité mať niekoho, o kom viete, že vidí vaše schopnosti a že ich aj podporí. A keď takého nemáte, treba hľadať iné miesto na prácu.
Teraz sa veľmi hovorí o tzv. great rezignation, kedy množstvo zamestnancov odchádza z práce a dôvodom môže byť aj nadriadený. S leadershipom súvisí aj téma mentoringu, o ktorej som sa chcela s Vami rozprávať, keďže ste o nej zaujímavo hovorili na našej konferencii European Female Leaders Forum. Vy, pokiaľ viem, máte skúsenosti z oboch strán – aj ste mentorovali, aj ste boli mentorovaná.
Áno a celkom čerstvé. Seriózny programový mentoring som začala až teraz nedávno. Mentorujem mladú tímlíderku v nemeckej Generali. Má 28 rokov, je veľmi živá, talentovaná, energická. Ja som skončila mentoring v roli mentee-ho pred rokom, kde ma vyše roka mentorovala úžasná senior líderka zo Skupiny Generali. Hoci som už nebola mladý talent, nesmierne ma to posunulo ďalej a otvorilo mi to oči. Konečne som dokázala zahodiť obavy, spytovanie sa samej seba, či som niečo spravila dobre a nemohla ešte lepšie. V tom mi pomohol až mentoring.
Je to podobné ako so šéfom. Ak nemáte dobrého šéfa, niektoré veci jednoducho neprekleniete, alebo za oveľa dlhší čas a s väčšou mentálnou bolesťou.
My, ženy, niekedy vieme samy seba vystresovať. S mentorom máte výhodu, že ide o bezpečné miesto. To, čo sa povie na stretnutí, tam aj zostane. Váš vzťah je založený na dôvere a vtedy to funguje. Keď sa obrátite s niečím podobným na nadriadeného, môže sa stať, že to možno nechtiac použije proti vám. Preto je lepšie, keď mentor a mentee nie sú v pozícii nadriadený – podriadený.
Taktiež je dôležité, aby nastal správny „klik“. Po nejakom čase si musia mentee aj mentor povedať, či im to funguje, aby zbytočne nestrácali povedzme rok času.
V Generali si mentorský program môžeme dovoliť, pretože máme veľa ľudí. Zručnosti sú v organizácii, je to v podstate zadarmo, len to treba dobre zorganizovať. V nejakom startupe s 20 ľuďmi je to asi ťažšie a vtedy si človek musí hľadať externého mentora.
Predpokladám, že ide skôr o výnimku, že zamestnávateľ ponúka mentorský program. Ako si hľadať mentora mimo zamestnania?
Ja osobne som si mentora mimo firmy nikdy nehľadala. V tomto prípade by som išla po profesionálnych kariérnych koučoch. V dnešnej dobe je ich naozaj veľa. Treba si však povedať, či chcem do toho investovať vlastné peniaze. Ďalšia možnosť je obrátiť sa na HR a dať im inšpiráciu, spýtať sa, či to nevedia vo firme zorganizovať.
Spomeniete si na konkrétne situácie, kedy vám pomohol mentoring?
Spomeniem dve. Ja sa pomerne rýchlo rozhodujem a všetko u mňa trvá veľmi krátky čas. Od mentorky som dostala feedback, že moji ľudia môjmu tempu nemusia stačiť, a preto musím svoje rozhodnutia viac vysvetľovať. Ak ich len postavím pred rozhodnutie, môžu byť demotivovaní, keďže nevidia do mojej hlavy.
To je aj krásny príklad motivácie a toho, aby vás ako lídra viac rešpektovali. Takže viac zdieľam to, ako rozmýšľam, ako sa rozhodujem, alebo, ak sa to dá, vysvetlím im svoj pohľad a rozhodnutie nechám na nich. Pre mladých ľudí je to obzvlášť dôležité, lebo oni musia s rozhodnutím súhlasiť. Ak nesúhlasia, nebudú to robiť.
A čo tá druhá oblasť?
Oveľa náročnejšia vec, ktorú ma mentoring naučil, je prijať feedback. My sme boli vychovaní tak, že nikto vám nedá pozitívnu spätnú väzbu. Ak vám dávajú spätnú väzbu, znamená to, že vás niekto kritizuje alebo vám niečo vytýka. S týmto naša generácia vyrastala. Preto bolo pre mňa ťažké prijať spätnú väzbu.
Mentorka mi ukázala, že spätná väzba je dar. Ukazuje mi rozdiel medzi tým, čo robím ja, a tým, čo chcem, aby ľudia vnímali, že robím.
Napríklad vám poviem: „Ideme sa najesť“. Vy ale nechcete ísť so mnou, lebo nie ste hladná. Efekt môže byť, že „ona ma núti“, pričom ja som to tak vôbec nemyslela. Keď mi dáte tento feedback, nabudúce poviem: „Idem sa najesť a ak chceš, poď so mnou.“
Rozdiel medzi tým, čo si myslíte, že pri najlepšom vedomí a svedomí robíte a medzi tým, ako to vnímajú ostatní, je to, kde sa vy musíte posunúť. Bez feedbacku sa tam nedostanete.
Jediný človek, na zlepšení ktorého môžete pracovať, ste vy sama. Nemôžete robiť ani na svojom dieťati, manželovi, kolegovi, to sa nedá. Ja môžem posunúť len samu seba. A keď nedostanem feedback, tak to stále budem robiť zle.
Dlhé roky som mala problém prijímať spätnú väzbu, ale mentoring ma posunul v tom, že ju vnímam inak. Predtým som nevedela, prečo to ľudia tak pochopili, veď ja som to tak nemyslela. Ide o vysielač a prijímač. Ak všetky prijímače pochopili niečo iné, asi bude chyba vo vysielači. A vysielač môžem zmeniť ja, ale nemôžem zmeniť všetky prijímače. Takže toto sú dve najdôležitejšie veci, ktoré som si odniesla.
Je zaujímavé vidieť, že aj vo vašej vysokej pozícii ste mali mentorku a že stále na sebe pracujete.
Mentorka mi povedala, že jednou z najsilnejších vlastností lídra je schopnosť učiť sa. Ľudia, ktorí si myslia, že učenie sa skončilo vysokou školou, nikdy nebudú dobrými lídrami. Ja to mám odjakživa, celý život si niečo pridávam, učím sa, všeličo vyrábam. Pred 5-6 rokmi som sa napríklad začala venovať aromaterapii. Mám rôzne druhy záujmov a stále si nachádzam nové koníčky.
Proces učenia vzbudzuje vašu zvedavosť. Veci môžu fungovať aj inak, ako sme zvyknutí. To je hybná sila, ktorá posúva firmy dopredu. Žiaden manažér nie je tak dokonalý, aby sa nemohol zlepšovať, a je jedno, koľko má rokov.
A čo vám dáva mentoring z druhej strany?
Súvisí to s tým, že sa celý život učím. Takáto interakcia mi taktiež dáva spätnú väzbu. Učím sa, ako čítať ľudí, ako vnímať ich potreby, ako byť viac empatická, ako sa rozprávať s mladšou generáciou tak, aby som ich zaujala. Je to pre mňa obohatenie mojich soft skills. Máte človeka, na ktorého sa veľmi sústredíte, musíte pochopiť, čo chce povedať, kam sa chce dostať. Trénujem si emočné zručnosti.
Mladšia generácia funguje inak a ja sa snažím získať feedback na to, či som zrozumiteľná, či to nebolo trápne a aj to, ako motivovať mladých ľudí. Dnes sa často stáva, že ak vám v inej firme dajú o 150 eur mesačne viac, odídete, lebo je to peniaz. Okrem toho sa dnešní mladí ľudia chcú učiť, rozširovať svoje schopnosti aj tým, že menia zamestnávateľov. Avšak, to každého zamestnávateľa stojí veľa peňazí a blokuje zamestnancov, ktorí musia neustále niekoho zaúčať. Fluktuácia je nesmierne drahá. Takže to, že môžem motivovať mladých či starších ľudí, je prínosom aj pre firmu. Verím, že motivovaní kolegovia zamestnávateľa len tak nevymenia.
V Lean In sa venujeme aj rozvoju líderstva, máme akadémiu pre začínajúce líderky. Čo sú podľa vás kľúčové vlastnosti pre ľudí, ktorí ašpirujú na líderskú pozíciu?
Líderstvo je podľa mňa do určitej miery vrodené. Nie každý môže byť lídrom.
Byť lídrom znamená, že ľudia idú za vami. Nie, že rozdáte úlohy a ľudia ich splnia. Je to o tom, že za touto šéfkou/šéfom mi bude smutno. Veľmi dôležitá je emočná inteligencia, schopnosť vcítiť sa do situácie a celoživotné vzdelávanie. Líder nemôže stagnovať, inak ho jeho ľudia prerastú.
Na internete nájdete milión definícií lídra. Ja však nemám na mysli schopnosti rozhodovať sa alebo vedieť oddeliť podstatné informácie od nepodstatných atď. Mám na mysli práve soft skills. Ľudí musíte motivovať a to je to, čo mi dáva aj mentoring. Na výšku svojho platu si človek zvykne v sekunde, ako ho dostane. Peniaze však nie sú to, čím si kúpite motiváciu ľudí. Keď si chceme ľudí udržať, musíme vytvoriť prostredie, ktoré sa nedá skopírovať, nenájdete ho v inej firme, u konkurencie, ktorá zvonku vyzerá rovnako. Focus na ľudí je extrémne dôležitý.
Vidíte rozdiely medzi mužským a ženským líderstvom?
Keď sa bavíme naozaj o najlepších lídroch, ktorých som stretla, medzi ženami a mužmi nebol rozdiel. Je to skutočne o osobnostiach, individualitách. Každý je výnimočný niečím iným.
Predsa však sa stáva, že v tíme manažérov je jediná žena a niekedy to spôsobuje napätie na oboch stranách.
Keď získam to imaginárne miesto pri stole, mojou prvou úlohou je sa prispôsobiť. A keď sa prispôsobím tímu a získam dôveru, vtedy môžem začať meniť veci. Podľa mňa je pre ženy veľmi dôležité naučiť sa prispôsobiť prostrediu. Najmä, keď sa žena dostane do čisto mužského kolektívu. Nechcem vytvárať predsudky, ale na základe miliónov rokov evolúcie muži a ženy komunikujú inak. A je dobré vedieť, že keď chceme, vieme zmeniť komunikáciu, aby nás druhí pochopili.
Dám jednoduchý príklad. Keď sa rozprávame s malými deťmi, čupneme si, aby sme boli na ich úrovni, prestaneme vyslovovať r a iné hlásky. To isté v dospelej forme robíme s cudzincom, prepneme do inej reči, aby sme sa s ním dohodli. Nerobíme to však gendrovo – nepodám to inou formou, aby si muž neodniesol nesprávny obraz.
Akonáhle si vytvorím vzťah s tímom a viem, že mi rozumejú a je medzi nami dôvera, môžem začať meniť obraz o tom, že ženy bezprostredne nemusia znamenať ohrozenie komfortnej zóny.
Keď sa dostanem do bezbariérovej komunikačnej úrovne a nikto sa necíti ohrozený, môžem prinášať ženské elementy a vtedy budú ocenené. A to je to, prečo firmy fungujú lepšie, keď majú gendrovo vyvážené vedenie.
Muži a ženy majú typicky silné a slabé stránky a keď sa rôzne pohľady, nápady, riešenia spoja, príde výber z väčšieho množstva vecí a lepšia sa vyberie. Ale nemôžem začať meniť chod firmy a ovplyvňovať veci bez toho, aby som sa dostala k stolu a získala si dôveru.
Hovorí o tom aj Christine Lagarde (dnes predsedníčka Európskej centrálnej banky). Jej rada znie: Dress, Address, Redress. Ak chcem niečo začať meniť, musím zapadnúť – komunikáciou aj výzorom. Potom môžem danú vec adresovať a napokon aj zmeniť.
To, že sa prispôsobím, však neznamená, že sa stanem mužom. Stále zostanem žena. Len sa uistím, že mi okolie rozumie.
Keď sa od najvyšších pozícii vrátime k nižším, vidíte aj to, že sú ženy menej priebojné či asertívne pri siahaní po nových príležitostiach?
Menej siahajú po príležitostiach, ale z iného dôvodu. Nie preto, že by si menej verili. Myslím, že ženy viac zvažujú, čo sú práci ochotné dať na úkor rodiny. Pokiaľ ženám nejde o funkciu, z mojej skúsenosti je dôvodom to, že by ich to príliš vyťažilo a obralo o energiu a čas, ktorý chcú venovať niečomu inému. Takmer vždy má žena silné pre a proti.
Rozumiem. A muži sa nad tým asi tak silno nezamýšľajú, pretože nemusia.
Ešte stále v mnohých rodinách funguje model, že žena obstaráva väčšinu domácnosti a deti. Nehovorím, že všetko, ale väčšinu a tým pádom je domácnosť ďalšia práca. Žena si tak rozmyslí, či môže byť 10-11 hodín v práci ako jej manžel, alebo či musí odrobiť 3 hodiny okolo detí. K dispozícii má stále rovnakých 24 hodín. My, ženy, máme starostlivosť asi hlbšie zakódovanú.
Ak žena nemá v rodine možnosť zariadiť to tak, aby nemusela robiť všetko sama, prídu pochybnosti – bude mi to stáť za to, budem to zvládať? Samozrejme, že rodina je vždy cennejšia ako práca.
Na druhej strane sú ženy, ktoré majú podporu okolia alebo možnosti, aby kariéru a rodinu skĺbili. Niektoré aj s maličkými deťmi dokážu výborne zvládať oboje – kariéru aj rodinu, byť vždy na správnom mieste. Lebo netreba byť všade, ale nájsť balans a byť tam, kde ma práve potrebujú.
Čo sú vaše ďalšie kariérne ambície, kam by ste sa chceli posunúť? Na čom chcete na sebe pracovať ďalej?
Keď som čítala túto otázku, zamyslela som sa. Nikdy v živote, ani keď som začínala, som nemala konkrétny cieľ, kam sa chcem dostať. Vždy to prišlo, až keď som si tak veľmi osvojila svoju pozíciu a bola som si na nej sama sebou istá. A vtedy prišla príležitosť a povedala som si, že ju beriem. Nebolo to tak, že by som si v 18-tke alebo 25-ke povedala, že moja méta je byť členkou predstavenstva.
A to je aj jedna z mojich rád – nesnažte sa vybrať si pozíciu, do ktorej chcete vyrásť. Lebo život to prekrúti úplne inak. Keď si zoberiem všetky pozície, ktorými som v živote prešla, nikdy by som si nenakreslila taký labyrint so všetkými odbočkami.
Ako človek, manažérka tímu, chcem vždy na sebe pracovať. Ako manažérka chcem byť najlepšia, aby moji ľudia vždy povedali “najlepší šéf, akého som v živote mal/a”. V tom sa budem vzdelávať a posúvať sa ďalej a na to métu nepotrebujem.
Máte ešte ďalšiu radu pre naše čitateľky a čitateľov - ako byť spokojný a úspešný v práci?
V prvom rade rovnováha energie.
Čokoľvek sa deje, nie je to stav, ktorý sa raz dosiahne a tam to zostane. Každý deň sa musím snažiť o rovnováhu.
Ak som dva týždne na cestách, musím hľadať, kde tú energiu vybalansujem. Môžem to aj oklamať, ale vždy sa mi to vráti: nielen na zdraví, ale aj na motivácii, rodine, všetkom. Treba sa snažiť vo všetkých prioritách udržiavať všetky loptičky vo vzduchu, aby ani jedna nespadla na zem. Takže rovnováha je veľmi dôležitá.
A potom makať na sebe a byť pripravená, nenechať sa demotivovať, ak niečo nevyjde. Byť prichystaná na situáciu, ktorá keď nastane, budem pripravená: naučila som sa veľa, pracovala som na sebe, ľudia okolo mňa to vidia a budem prirodzená voľba, keď sa naskytne nová príležitosť.
A zároveň, ak vidím, že som v slepej uličke, treba nabrať odvahu a zmeniť cestu.
fotografie: archív Andrea Leskovská/ Generali